9月21日,由CMA培训专家和开创者-优财携手IMA主办的2019中国管理会计实践论坛在深圳圆满举行,现场400多位财务精英、专家大咖济济一堂,线上直播平台8万多人同步参与,火爆程度前所未有。

 

CMA
 

  其中压轴大戏——圆桌论坛引爆全场,刷爆朋友圈,成为当天万人瞩目的焦点和话题,激发了大家空前的学习热情,纷纷表示被震撼到,收获满满。

 

CMA
管理会计
CMA考试
美国注册管理会计师
优财
CMA
 

  参加圆桌论坛的五位嘉宾都是财务领域的佼佼者,非常精通业务和管理,用非常精彩的对话分享为论坛画上了一个完美的句号。

 

CMA
 

  以下内容整理自2019中国管理会计实践论坛的圆桌对话《科技赋能下财务如何引领变革》:

 

  主持人:

 

       广州宝祺来科技有限公司财务总监、优财CMA学员 刘燕女士

 

  嘉宾:

 

  浙江大华技术股份有限公司副总裁魏美钟先生;

 

  世纪睿科控股有限公司执行董事兼首席运营官、优财CMA学员 林沛榕先生;

 

  前海梧桐并购基金投资管理公司总经理、优财CMA学员 于钦芳先生;

 

  en+智能财务CEO曾亮先生

 

  主持人:

 

CMA
 

  我叫刘燕,来自广州宝褀来集团,等这一刻已经很久了,坐了一天终于轮到我上台。听了一下午两位大咖的干货分享,内心很激动,我想先总结一下下午的干货。华为和大华都是一个全球化的公司,华为的钟总分享后给我印象最深的一点就是,财务进步是一切进步的支撑。听完大华魏总的分享,我又感觉到,要让财务成为企业发展、推动企业发展的核心竞争力。

 

  那下面由我来客串主持,帮大家访问一下在座的几位大咖。各位都是财务领域的专家,实战经验都有二十多年以上,那就先按照这个顺序先做个自我介绍吧。

 

  曾亮:

 

管理会计
 

  我98年毕业到现在21年,很抱歉我不是你们的CMA,但是我很认同这一点,所以我一直在支持和为CMA做一些贡献。

 

  我最后一个工作是在百度移动游戏做CFO,当时我们是收购了91游戏,19个亿美金,跟大华和华为比起来整个流水的平台不大,我们只有30个亿的流水平台,上亿的充值用户和上万的内容提供商,包括游戏和阅读。当时我们只有7个财务,因为我做完了业财融合。业财不会做任何的数据录入,只会做异常的管理。

 

  有这个基础以后我才开始后面做en+智能财务,想为更多的财务管理人员服务,让你们更好地转型,更多地赋能给你们。你们形成一个生态,为这个生态去建设、为国家去建设。我感觉很自豪的就在于我们的国家包括华为、包括大华这种全球性的企业在财务管理领域不仅仅是领先的,而且不次于欧美那些管理的理念,我们在逐步迭代和创新,走在历史的发展潮流前面。

 

  魏美钟:

 

CMA考试
 

  我90年参加工作,最早是在供销社。在上学读书时觉得学财务挺苦的,记帐凭证、借贷,还要明细帐过到分类帐,再过到总帐再出表。我当时就在想如果哪一天计算机在财务应用得超级自动的话,是不是从我们的记帐凭证一直到报表都是全自动的,当然今天这个梦想是实现了。但是我还有一个梦想,三张主表为什么要一个月出一次呢,能不能每天都出一次,随时点一下要这三张主表就跳出来呢,叫实时财务,当时我就是这么想的,但是到现在没实现,还是每个月结一次。

 

  所以我想告诉大家,因为会计准则是大航海时代发明的,到今天它的框架没有变,只是越变越复杂,现在国际准则公允价值一引到中国立即就一地鸡毛,还有跌价准备、减值测试,这些搞得都太复杂了。但是现在不是大航海时代,已经是互联网时代,数据传递非常快,我觉得会计准则5-10年有可能会彻底颠覆,但颠覆的人不是现在掌握着会计准则编制权利的人,这些人都是事务所走出来的,因为越复杂生意越好。将来的颠覆可能是我们这种人去颠覆它,可能从中国开始,需要在座我们的共同努力。我们企业界将来去颠覆会计准则,我觉得这是具备条件的。谢谢!

 

  (主持人:在这里我补充一下,接着刚才魏总的话题,未来改变会计准则需要在座每一个的来驱动。因为之前我们学会计准则,房产是作为固定资产要计提折旧的,但在当今形势下房产您觉得会贬值吗?还需要计提折旧吗?但是会计准则是要求你要三十年计提折旧,所以未来中国的会计准则的更新和换代需要在座的每一位的前瞻驱动力,大家一起加油!)

 

  于钦芳:

 

美国注册管理会计师
 

  跟各位嘉宾不同,我既不是学财务的,也没做过CFO,我是营销出身。先后服务过三家五百强,第一家在国内的日本公司做了三年的国内营销,然后在三一重工做了五年的国际营销。2010年的时候我去了郑州在宇通的战略投资部负责集团战略及战略性的投资,2015年我来到深圳,开始做投资并购资本运作。

 

  刚才我讲了我不是财务科班出身,但是我非常喜欢学财务。我不会做帐,但是我能看懂企业的报表,我懂企业的经营,能够从经营的角度去看财务,从财务的角度去看经营,因为有这两个基础,所以我能做投资、能做并购、能做资本运作。

 

  能够坚持到最后的人往往有额外的收获,所以我想今天下午在座的各位都会有很多额外的收获。谢谢大家!

 

  林沛榕:

 

优财
 

  我的经历相比在座的几位大咖来说是最浅的,但我相信也跟大家可能是最接近的。我的经历很简单,整个工作一直以来都在财务,前两家也是世界五百强,最开始是在邮政集团,最后是在邮储银行。我有十五年的经历,从最基层的财务做到省分行层面的高级财务经理,后面从广州来到深圳加入了中兴资管做华南地区的财务负责人,然后经历了两年时间,现在到了一家民营企业,就是现在的恒源昊,有大概4000多人的规模。我是带着很谦卑的心态来学习,今天确实收获很多。谢谢大家!

 

  主持人:感谢各位嘉宾的自我介绍,让在座的朋友都有了全新深入的认识。接下来我们就正式开始。

 

  曾总,今天我们主题是聚焦科技赋能,一整天都在谈大数据、智能财务,那么在现代化的信息技术下,您对于这个信息大潮下财务的定义是怎样的?

 

  曾亮:

 

  我觉得华为和大华的魏总就是典范,就是我们财务人员未来要走的路,因为财务是一个综合性的人才,最接近CEO的人其实是财务。因为只有CEO和CFO最关注数据,业务只关注自己有多少奖金,其他事儿都是财务的事儿。

 

  CFO和CEO是两个站在悬崖边上的人,因为最终风险的承担包括资金的问题、企业经营管理的问题、合规的问题其实都是由财务和总经理承担。大学时老师就告诉我们说,常在河边走千万别湿脚,你跟老总玩千万别掉监狱去了。所以我们要用技术手段赋能给自己,也赋能给企业。技术手段就是解决我们最关注的数据问题,财务天天跟数据打交道,天天守住数据这个金矿睡大觉,这就是有价值的东西我们没有抓住。

 

  我们财务本身价值不高,怎么提升自己的价值,是要通过技术的手段去提升自己的价值,但是完全依赖技术的话我们又不懂代码,这个鸿沟怎么去跨越,在有限的资源下怎么解决自己的问题?我认同的就是应该让你们有一种去代码化的工具去赋能给自己、赋能给企业来解决数据问题,才能彰显和体现价值。

 

  所以在大数据时代,我认为财务人员应该主导或引领数据化转型,主导不是你一个人做,是你的思维方式和你的主观能动性,以及你所了解的技术和赋能化的工具,怎么去解决棘手的问题。就像魏总说的各个业务点,它都是可以串在一起的,让数据流动起来。企业数据怎么是流动的,一定要跟业务去融合,一定要跟业务逻辑和财务逻辑绑定以后,中间就是连接、处理和翻译。

 

  其中一个关键词就是翻译的能力,你怎么把业务数据翻译成财务数据,把财务数据翻译成业务能看得懂的数据。原来翻译的工作是人脑在做,觉得好象有一定专业性,像规则的翻译现在机器就可以完成了,这种简单的翻译能力是受挑战的,深层次的翻译能力就是系统的架构,整个方案的规划,方案是灵活的,工具只是载体,所以更多的是在规划建设。你站在整个宏观、企业横向数据流动这一层做数据规划建数据高速公路的时候,你的高度、角度和视角都不一样,才能像魏总这样把财务、人事、IT一体化管得很好。

 

  现在有一个新的职业是CFIO,还有一个词叫CIFO,谁掌握数据谁就掌握未来,而且未来的发展,刚才大家一直在强调,一是九十年代的财务记帐规则的出现,信息化不健全的时候,大家采取的一种方式。但是在往后走,我们的股市是割韭菜的场地,大家多多少少被割过,其实这个就是因为数据不透明,你的估值和帐面价值差异来怎么体现,就是数据价值的体现。

 

  未来的财务准则可能会消失,ERP会消失,我还有一个预测更大胆,未来股票交易所可能会消失,真正体现的是数据价值的有效性、真实性和穿透度,被检测和被信任的时候是企业价值基于数据价值,而不是股票价值。现在是变成一个披露的数据给你们看,其实不是给你们看,是给股票的韭菜看。你掌握数据真实的体系,你能够对外提供一些真实的数据,就像区块链可追溯的时候,真相掌握的时候才能产生信任、才能产生价值。

 

  所以在这个大趋势的潮流下,我认为财务应该抓住这些机会,你们要往前多走一步,中国有句古话退一步海阔天空,对于财务来说,进一步海阔天空。谢谢!

 

  主持人:在2017年12月份,习主席在《实施国家大数据战略,加快建设数字中国》的报告中讲到,要运用大数据提升国家治理现代化水平,以数据集中和共享为途径,推动技术融合、业务融合、数据融合。那我们现在处于这个场景下的财务,如何去应对诸多纷杂的情况?

 

  曾亮:

 

  很巧,我原来引用这些话放在我的PPT里面,就是数字化中国建设,国家领导是有前瞻性的,花了很大力气在数字化建设和信息化建设上保证国家的安全。刚才刘总问到在大数据时代我们怎么来应对这个问题,就是数据越来越多,特别是5G时代,你怎么来应对。

 

  首先怎么应对数据大的问题,这个时候只能用数据处理的工具来解决,你的数据流程和规划、方案设计上要考虑这些问题,要对技术提出要求,而不是被动适应它。现在很多软件和开发公司,他们做的所有系统完全是忽略财务的,很悲催,最后财务辛苦到里面取数、做帐,所以我们要发挥我们的影响力的时候要跨界去了解大数据的艺术,但是不一定是要写代码,最关键是怎么把业务流和数据流真正的分析清楚,设计一套适合企业的、适合当前你的架构的体系,来满足或者处理越来越高的时效性的问题。如果数据流动很及时,这个是可能的,但前提数据怎么流动起来,所以在这套设计的时候就要跨界思考,形成一些结构化的思维。

 

  因为财务逻辑思维是很强的,但是容易陷入一些直线性思维,或者容易看到表面的东西而忽略掉看不到的东西。用数字化手段和工具,这样你在面对大数据的时候才能够从容应对,因为大数据讲的是相关关系,它不会讲因果关系。而财务经常讲是因为什么、所以什么,可是我们在综合经营报告中有可能给领导提的时候是正相关和负相关,所以在数据分析时就要用各种思维去看待这个问题,一定要站在顾问的角度看企业问题,而不是站在财务的角度。

 

CMA
 

  主持人:魏总,当我们在企业要推行一个整体化、站在企业战略和管理上有非常发展意义的举措遇到阻力以及困难时,要怎样解决。相信您比我们的感触更多,想听听您的经验的分享。

 

  魏美钟:

 

  因为我在这个公司已经待了十五年,一直在做这些事情,所以也才能做成这个样子。如果待个两三年就换一个公司是很难有所建树的。另外跟我性格有关系,我是属于理想主义,在读书的时候就有梦想,对这个东西一直非常喜欢,所以我一进这家公司IT、财务归我管我还挺高兴。一般的财务总监是不愿意接IT,因为他不懂接了有责任。后面HR我主动接过来了,我说给我六个月的时间招个财务总监,我挑好了再带他一年,你再考核,如果合格的话,你想管就交给你,你不想管我继续帮你管。

 

  我招HR总监花了5、6个月,我要求履历是在外企欧美五百强所有HR的模块经营都干过,第二在民企干过HR总监。就这两个条件,一个是阿里来的,一个是西门子的。最后我选了那个西门子的人。因为阿里来的是研发工程师出身,比较较真,情商可能会影响;另外一个是销售出身,我最后选择了他,他也年轻一点。后来没选错,他来了三年,最后老板让他管我们65%的销售部门,跟我同级。他工作了两年,那两年时间里面是我们公司从上市以来业绩增长最好的两年,也是团队氛围最好的两年,到现在为止我都认为我接触那么多HR总监他是最专业的。

 

  我们现在公司不仅仅是财务,我的HR也很有特色,但是我没机会给大家讲,因为我的HR总监是外企所有模块全部干过,我是财务思维,他是HR思维,我们俩一融合,财务、IT+HR一融合,我把HR像财务那么改造,让它数字化,所以我们HR整个体系在我手上数字化程度也是非常高的。

 

  其实在企业管理里面,它的标准化一个是财务、一个是HR。老外已经研究很透了,但是照抄照搬老外的不行,一定要根据中国的文化来做。所以在我跟我那个HR总监之间我是分管的,打造得也很好。他后来离开大华了,我把他介绍到每刻做常务副总。后来每刻报销做完了,我说还需要有电子档案,我们提需求,他一年就做出来了,现在已经在用。我说每刻接下来应该做云的薪酬,跟支付有关的把Saas全部干掉,还要做采购协同,你把它产品化才能给别人。

 

  我一直觉得中国人的智商在全球是最高的,我们过去历史经济很发达,近代才落后的,但是现在我们又开放了。其实只要开放我们的大脑,我们又勤奋,又聪明,理解力又好,你怎么不会超越别人呢?

 

  其实我就一直感觉今天我做的东西,我希望更多的人来把我的好的经验拿去,你拿去以后可能会超越我。你们还年轻,你们还有机会跑,你们可以接力过去,在我的基础上做出更多的创新。比如会计准则可以改变,很多东西都可以颠覆。如果我们一旦把整个会计体系都颠覆了,我们创造出中国的标准,那我们不就是全球领先,中国就成为世界第一大经济体。中国的地位拿到美国今天的地位,那你的标准就是世界标准。

 

  所以我们需要一代代的接力赛,现在特别在当前中美贸易战的形势下,不要悲观,我们需要各个方位去寻找对策,去挖掘自己的优点,规避自己的缺点。只有这样,我们全方位的起来,我想这次中美结下来的梁子,有可能一不小心就把中国推到很多领域的标准制造者,这需要我们在座的努力。

 

  主持人:魏总不仅有28年的实战经验,同时也有很多学术著作,简直就是理论+实战家。我刚才听到您关于生态圈的分享,我还有一个最深的感触特别是每刻做费用会计,其实大家知道最痛苦的岗位就是费用会计,它跟业务的串联和拉锯战每天都发生,时时发生。但是我感觉在大华这边的整体管理体系下,做费用会计的幸福指数很高,财务的价值感很高,所以他个人在大华的存在感也是非常高的,这也是您这边带领整个财务团队一个稳定性很高的原因。刚才魏总也说因为时间关系,他不能把他更多的实战经验分享,我知道魏总还有一个干货——业财税结合,大家想不想听?

 

  魏美钟:

 

  在企业里税务的模块肯定是财务在管,但是大部分财务人员都没有时间去研究税务,这是一个实际的问题,特别是小公司,像我们规模这么大了才会成立税务部。

 

  其实税应该从宪法的角度去理解税,如果只是针对具体的每个条款,其实还是理解不了税务的真谛。比如说发票,发票管理办法规定专业发票不能丢掉,丢掉就不抵扣或者要补一些手续。其实这个政策是个惯性,是手开纸发票存在的惯性。但现在金税三期,税务总局这些都有,你丢了有相片,你碎纸机碎掉也不应该要求你补手续,否则不抵扣,这本来就错误的。但是惯性永远都会让很多领域慢半拍。

 

  我跟税务打过两场官司都赢了,最后都是零结案。我就把征管法研究透,你跟我讲什么通知文件,我跟征管法比,你如果不符合征管法,肯定是法大,规章小。就这两次交手,我们浙江省国税对我印象比较深刻。

 

  他们有一次还给我们滨江局高新区的局长打电话说,你们滨江那个大华魏总,有些地方比我们还清楚、还懂,研究得太透了,我们好像都讲不过他。但那一场官司杭州市稽查局要罚我,但是我不同意。后来就闹到省里,省国税所得税出来裁决,我说我同意。结果他问我,魏总你到底怎么想,我说你给我这个理由,我会给你罚款,但是罚我四十万,地税那边返给我八百万。后来他一听确实是,那就算了,后来就零结案了。因为地税局给我八百万也是国库的损失。

 

  还有一块就是数据链,其实税务我们是非常讨厌的,为什么?因为税务的数据老是藏着掖着不给你开放接口,我的数据要给它,它也不想让我的数据接进去,一定要我人工搬运,要RPA,就是一个过程。其实最终是数据互联,只要税务那个报表一调整,它是模仿人的动作的,报表格式一调整RPA就要调整,IT又要花很多精力,这个是劳民伤财。

 

  所以我认为税务局干脆大方一点,现在网络安全技术不要太好。你让我接进来,一按按钮数据就过来了,你要给我的数据给个接口一下抓取过来就可以了,存在你那里的数据所有权是我的,凭什么接口不给我?这本来就不对。税务总局我是了解过,他们自己没有IT团队的,都是外包的。然后外包商又找了很多利益集团、央企,央企是肥水不落外人田,这一系列的问题也阻碍了发展。

 

  但是现在非常好,国务院李克强总理这次把他们批了一顿下了死命令。第一是今年年底之前必须出台一个给纳税人免费开电票的平台,我相信这个平台一定会跟企业对接。第二,今年你们必须开出1亿张增值税专用发票的电子发票。

 

  这句话不是我听到的,是我朋友说他从税务局那边得到的消息。我听到非常兴奋,本来以为得用十年,我觉得现在3-5年电子发票就可以替代。我想接下来税务其实就是要给我们企业开放接口,互联互通,如果一旦做到,我们是不需要给很多第三方额外的钱的。

 

  我认为国家还应该立法,不管任何软件,无论是金蝶还是用友,你应该开放你的标准接口,如果不做标准接口,就有人举报你,利用这种接口来牟利。如果这个标准也设出来,那将来就不会出现店大欺小,包括BAT现在经常欺负一些小的创新公司,这对当前的创新是不利的。我觉得工信部这个事情做好了就利国利民了,政府就做标准,还要做公平公正的标准,而不是去绑定很多利益集团。你看税务总局绑定的电票太多开票平台了,大家都来推销,这本来就是你该干的事情,结果你拿去授权给别人用,就太过分了。

 

CMA
 

  主持人:于总是做资本运作的,肯定是涉猎到各行各业的,我知道您是大江南北、祖国山河到处走,所以您通过在跟诸多企业制定不同的一企一册的计划时,有没有发现管理会计正在被越来越多人认知以及接受?您所走过的一些行业以及接触的财务体系,以及老总们,他们对财务会计是什么看法,以及如何从财务会计转变成管理会计?

 

  于钦芳:

 

  刘总这个问题非常好。针对企业这个平台来看,企业对财务的要求分三类。

 

  第一类是最底层的称之为财务核算。财务核算是一切财务的基础,我们跟很多企业做沟通的时候就讲我们的财务核算没问题,我说我看了几百家企业了,我没发现过哪家企业的财务核算没问题。如果你基层的财务核算有问题的时候,上层的决策就是乱的。站在企业管理者的层面来看,财务最基本的要求就是真实准确。这是对底层的财务核算的要求,至少你的固定费用的分摊要公平合理。

 

  这些方面我有很多的心得。当时我们看一个公司有三个产品线,说有的赚钱,有的赔钱,有的赚得少,但是实际去看时很多是超出常规的。去直接分析时发现,说亏钱的产品本身不亏欠,只是因为它分担了很多它不应该分担的费用而已。你如果把分摊方式做一个科学的调整,呈现出的财务结果是完全不同的。基于不同的基础数据做的决策差异就非常大,如果基层的核算不准确的时候,高层的决策就错误的。所以我们对基层的财务核算要真实准确。

 

  从基层核算往上走,就会到财务管理这一个层面,我们对财务管理这一个岗位的要求是,第一财务要理解业务,第二财务要融入业务,第三财务要推动业务的发展,第四财务要引领业务的发展。这四个层面的要求恰恰是管理会计的核心,这就是管理会计。

 

  到第三个层面就是财务总监这一岗位的时候,财务总监有很多决策权力,至少是投资和融资的决策,我们对投资和决策的财务总监要求是决策的合理性。我跟财务总监沟通时我从不看结果,也不看你的过程。在总监这个岗位上是有能力进行一个整体的测算的,看什么?看财务模型背后的假设。任何一个财务模型推导出的结果来前面有一系列的假设,当我发现你的假设有问题的时候结果就是虚伪的。

 

  这是我们对财务三个层面的要求。所以我们可以看得到,作为一个财务人员,你在不同的阶段,企业对你的要求是不同的。

 

  我们都知道,企业的财务是个典型的金字塔结构,至少传统的财务是。比如一个企业可能有十几个财务人员,四五个财务主管,一两个财务经理,一个财务总监。我们基层的财务人员如何往上走,当然沿着你的主线往上走是最科学的路径,是直线的,但往往直线的这个路径一般不太好走。

 

  在这里我跟大家分享一个财务转型之道,基层的财务核算干了三年也好、五年也好,基本上就该往上走了,如果做了五年核算还没走上去,我觉得你的职业生涯已经很危险了。真的这个社会很残酷,当我们往上走一走,到财务主管、财务经理或财务副经理,这个时候第一我们具备了核算的所有能力,第二在管理方面有了很强的认知。这个时刻有两条路可走,一往上走干财务总监,这个路一般很难。

 

       但是当你干到中层的时候,可以横向跨出一步。多数的企业除了财务管理部之外,还有经营管理部,或者是战略运营部,反正是与公司经营管理相关的部门。这一个时刻你不妨横向走一步,因为对人的提升除了岗位的提升之外,还有工作宽度的提升。你从财务跨到经营管理圈子里,你的视野不局限于财务,你可以看到整个价值链产供销研,看到纵向的财务、人力资源、结构设施等一系列会打开你的视野。

 

  在这个时刻,视野一旦被打开,往上走的路径就由单一的财务总监变成了无数的总监。这是财务人员在企业里往上走的绝佳路子,叫横向一步海阔天空,但不需要后退。很多财务干得比较疲惫的人想转型的话,这是一个小小的建议。

 

  主持人:谢谢于总诙谐的阐述,您是做营销出身的,但是您也是优秀的CMA持证者。在座的已经有三位是CEO,其中有两位是科班出身,从CFO转成的CEO,您不是科班出身,给在座的财务同仁做一个职业规划,CFO是不是财务人员的一个职场天花板,我能不能从CFO转变成CEO,我想把这个话题交给您。

 

  于钦芳:

 

  全球排名第一的管理体系麦肯锡有个统计,在全球500强里面有20%的CEO来自CFO。马云讲过天不怕地不怕就怕CFO担任CEO。这句话对不对?我们看任何一个事物要放到一个更大的格局里面来才能看清楚全貌。把时间的纬度拉得更长,我们会看得更清楚。

 

  第一,马云讲的这句话没错,就怕CFO担任CEO,为什么?因为财务讲什么?讲软件、讲安全、讲核查。CEO讲什么?讲增长、讲进取、讲平衡。大家看马云讲这个话的时间就会很清楚,马云讲这个话是2006年在“赢在中国”的时候讲的,2006年的阿里正处在成长期阶段,需要的是什么?需要的是拓展,所以这个时刻CFO干CEO是绝对不可以的。在这个背景下,马云讲天不怕地不怕就怕CFO干CEO,非常对。

 

  然而时间过去了十三年,我们看到财务出身的逍遥子张勇去年担任了阿里的CEO,今年担任董事局主席。为什么?经过十三年的发展,2018年的阿里已经不是2006年的阿里,2018年的阿里有4000亿美金的体量,这一个时刻,阿里需要的已经不是拓展、不是进取,而变成了安全、变成了稳健。所以在这一个时刻马云选择了让张勇担任CEO,担任董事局主席。我想把这一个案例拿出来跟大家分享,看这个案例的背后,任何一个企业都是有生命周期的,在生命周期不同的阶段,对一把手的要求是不同的。在企业的创业期、高速成长期需要的是开拓、进取,这一个时刻企业担任CEO的人一般都是市场营销出身。

 

  从2006年到2010年我服务三一重工,三一重工所有的高层全是市场营销出身的,为什么?因为中国从06年到2010年处在固定资产高速成长期,三一重工需要市场拓展,所以三一的每一任副总裁以上的人员全是市场营销出来的。

 

  2010-2015年我服务的宇通集团也是一个600亿体量的集团,我去的时候很诧异,他的总裁以上的绝大多数都是财务出身的,后来我仔细研究他的业务,因为宇通集团的宇通客车成为世界第一了,这几年客车每年的增长大概在5%左右,已经度过了高速增长期,所以对客车而言,需要的是稳健,需要的是持续的增长,但是这一种增长已经是稳健的增长、缓慢的增长,所以它需要的是财务人员上去把握。所以宇通集团的高层都是财务出身的。

 

  所以我们看到任何情况的时候把他放到一个大环境里面去看,我们可能会看得更清楚,这是结合我个人的实际工作经验的观点。

 

CMA
 

  主持人:林总,我之前问了一个问题,在科技大潮下,如何解决企业在信息化推进过程中,信息数据化滞后的问题,当时您告诉我说听完魏总的分享已经有答案了。但是在这里我想问一下您也是CMA,您原来是在金融系统,然后到了民营企业,是什么样的原动力让你学习了CMA?

 

  林沛榕:

 

  其实当时我学CMA的时候是我在工作相对比较轻松的时候,突然间没什么事干,然后我同学在IBM,他也是做咨询服务的,然后也跟各大企业有很多的交流,他跟我聊过CMA管理会计在现在这种大企业,特别是外资的,包括国内比较大的五百强,有越来越明显的需求。当时还不知道CMA,只知道管理会计,就去找寻一下管理会计到底有什么可以学习的东西。后来就找到了CMA,所以利用那一段时间把CMA给考了,确实收获蛮多的,就像今天能坐在几位大咖旁边,也是有赖于CMA平台。

 

  主持人:虽然说您不忙,那也就是相对而言,因为大家知道在职场中学习,时间对我们是非常珍贵的,我也有切身体会。时间有限,但是自己又想吸收一些新的知识,就像刚才分享的,财务是活到老、学到老、考到老的一个行业,而且是一个高危行业。我经常说我们是拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心,往往有些时候做的别人还不认可,你还天天晚上睡不着,但是别人体会不了你内心的痛苦。所以我就想再问一下林总,您在学习完了以后,对您在实际工作中有什么改变,或者运用。

 

  因为我知道优财的案例式的教学,我学了以后,不仅是能考,而且会用,我在我的企业用上了。宝褀来是宝洁在中国的合作伙伴,它所有的体系都是宝洁中国财务的体系,而整个宝洁中国财务体系就是CMA体系,这是我的感触,不知道是不是在民营企业这块也是这样?

 

  林沛榕:

 

  确实是的,学CMA之前我是读的MBA,我发现学CMA它也是MBA的一部分,它的思维其实是基于管理的思维。我学习的过程中包括MBA也好、CMA也好,发现它们有些理论上的东西其实跟我实际的应用过程是相符的,只是说它用了理论性的一些叙述,他它提炼出来。

 

  所以从这个学习过程,是把整个工作的思路、方式方法做了梳理、做了一个更加提炼或者升华的过程,让我更加提高了在过程中的运用,包括平时的思路也是符合这些很高端的知识总结,还是让我收获蛮大的。

 

CMA
 

  【现场提问】

 

  魏总,我之前有工作过,目前在中大读审计硕士。因为目前财务共享中心它的业务融合形势下对企业经营还有企业财务有什么样的一些风险呢?因为学审计,站在审计的角度来看,我们的财务模块在变化,但是相应的它也会带来新的风险,所以想请教一下,从您的观点来看,经营和财务方面有哪些风险?如果是有这样的风险的话,那我们应该用什么样的新技术和新手段作为工具去应对这样的风险呢?

 

优财
 

  魏美钟:

 

  其实传统的共享,审计的一些动作不需要太大变化,因为它还是基于纸质传递的模式。它还喜欢把人团聚在一起,很多数据都是集中在一起的。

 

  但是如果像我讲的这种基于数据共享的共享,对审计最大的变化是,你可以在你的办公室里提供远程审计。本来你原来的外勤需要一个月的话,假如用我这个模式在企业实现了以后,它其实只要把ERP系统的用户名、权限开放给你,另外把电子档案系统的权限开放给你,你也不用复印件,直接打印就可以了,如果审计本身就接受电子的档案,那你就直接做电子底稿,直接在办公室里就可以了。

 

  假如说你自己有一个专业的审计系统、业务系统,跟企业的系统其实可以做对接的。假如你长期跟大华服务,我们可以给你接起来,快到审计的时候开放给你。原来假如要一个月,现在可能只要一个星期来现场。面对面的交流,还有就是盘点看一下实物,其他的数据性的处理工作、证据的处理工作都可以远程拿到,所以这是一个最大的变化。

 

  反过来,其实审计的挑战是,你们的信息化也要与时俱进,审计标准也要与时俱进,会意味着你的审计效率比别的事务所高很多,同样的审计质量,你的审计价格竞争力会更高,效率比人家高了50%,会带来更高的利润,所以这个就是挑战。

 

  所以无论是审计还是会计、学财务的人一定要同时学信息化、学统计,所以我认为将来不要单独的分统计专业、信息化专业、信息管理专业、会计专业,包括税务,我认为都可以糅成一个大专业。但是在基础的时候,在大学本科前面三年或者两年半大家都读一样的模块,等到后面的一年半你自己选择喜欢什么方向。毕业了工作后不喜欢这个方向还能补另一个方向。你可以终身的就像于总讲的想做什么就学、做、学、做,可以不断地转换。

 

  所以我们公司招财务时,我们喜欢招毕业生,我就很关心他在高中的时候到底学文科理科的,学理科的数学肯定不会太差,如果他说学文科的,我再问一下你的数学成绩怎么样,如果数学成绩也很好,这个人的沟通能力、情商都很好,那我就觉得这个人有领导力、有潜质。我再问一下写作能力怎么样,如果他说作文写得很好,那这个人将来可以往领导岗位走,是个好苗子。

 

  就是这样的套路,所以高中会文理科也没什么意义。最重要是你的基础都有了,进入大学可拓展的空间就非常多,可以文理兼收。为什么学文科的就只能做文科,其实做文科的学理科将来大学要转变就很难,但是学理科的转文科还比较容易。

 

  很多人还应该普及教育,再加上自己选择方向,因为很多人自己到底能干什么都没想好,就那两年半学的都是一样的基础,剩下一年半自己选方向。所以大学要改变,应该是普及教育加上自己的爱好教育,这种培养出来的人到了企业就能用、就能创新。

 

  并且一个好的员工就是干他最喜欢干的事情,然后又干得非常好,这就是我们企业最需要也最喜欢的,我相信每个人都有他擅长的一面,只是他没有找到。只是我们现在大学教育整个体制让他不小心步入了一个他不喜欢的专业、他毕业了,结果又换了工作,周折会多一点。

 

  主持人:谢谢魏总的精彩回复。突然我又发现了魏总是一个善于发掘人潜力的伯乐。是不是大家感觉在魏总的管理下和带领下干活肯定是一件幸福的事?那我想问:大华还招人吗?

 

  魏美钟:

 

  大华其实一直在增长,财务也在增长,现在主要是招管理会计领域的人。急需的一些高端的人才如果自己没有也到外面去招,比如管理会计负责人就是从3M公司挖过来的。我觉得3M公司的管理会计我认为是做得最好的,后来就真的挖了一个3M公司的。

 

  他来我这里之前52万年薪,我给他57万,来的时候我就跟他讲你要待三年,你将来的身价肯定是2、3倍的增长,如果继续在3M干就没那么大的增长。结果他干了三年,最近离职了,去了一个拟上市公司,250万年薪。其实在大华他已经拿到100万年薪了,等于是大华的两倍。如果从3M公司待到现在最多拿一百万,并且民企还不敢用,因为他现在在民企做副总裁,分管财务加运营。这三年他确实得到了很多,因为大华整套体系他都学会了,再加上3M他自己掌握的东西。

 

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