2016年12月10日,由CMA培训专家优财与美国管理会计师协会(IMA)共同在京主办了2016年最佳管理会计实践案例研讨会。IMA会员、CMA、华泰汽车集团有限公司总裁王国柱先生在会上作了“管理会计的价值创造”的精彩演讲。以下内容整理自2016年最佳管理会计实践案例研讨会发言和采访。

 

 

  演讲嘉宾简介:王国柱,CMA,优财CMA第4期学员,华泰汽车集团有限公司总裁,中央财经大学会计学院MPAcc研究生客座导师,中国采购与物流联合会特聘专家。

 

  (一)我被优财撞了一下腰

 

  之前张总讲到“有理想的人在奔跑,没有理想的人在流浪”,我就从这里入题吧,我有一个步行者群,有一句类似的话,“有理想的人在路上,没理想的人在流浪”,在路上跑也行走也行,流浪没有方式。我是8年前被优财撞了一下腰,成为了优财第四期学员,现在优财已经突破300期了,真了不得。优财8年来一直专注于CMA,不断在奔跑,我却不断变换角色,干成了杂家,所以今天站在这里还是有些忐忑的。

 

  刚才我说8年前优财撞了我一下腰,开始学习CMA,其实也并非全是偶然。8年时间,为什么还在这里执着学习管理会计充实自己的知识?确实管理会计给我很多力量,我有一个很好的朋友,一位女士,刚才说学习的人都漂亮,的确是这样的。她用管理会计的理念成功的减肥30斤,你说管理会计能量有多大?所以无论是工作还是生活,都有必要来听一听、学一学管理会计。

 

  (二)管理者驾驶舱的重要性

 

  刚才余总讲到驾驶舱,这是我们作为企业管理者非常需要的,我是搞汽车制造的,驾驶舱对我来讲再熟悉不过。怎么理解驾驶舱?你看驾驶舱里都有什么?方向盘、离合器、刹车、换挡机构、座椅,无非就这些东西。但是驾驶舱是我们能够切身感受到的东西,它为什么能够帮助企业,企业为什么老板对它这么重视,一定需要企业要有一个驾驶舱?大家知道飞机的黑匣子是干嘛的?记录飞机行驶运行状态,一瞬间把飞机所有运行状态全部记录下来。刚才陈总讲了数据干嘛?如果黑匣子跟驾驶舱没有直接关联的话,数据打不通,你那个黑匣子找到了也没用,找不到数据。所以这个数据,对你驾驶舱来讲,就形成了他们两个之间的紧密联系。

 

  汽车驾驶舱怎么反应呢?实际上就是在整车系统里,能够把你在形势过程中各个环节的数据,把这些东西记录下来,然后再反馈,这就是它的工作原理。大家知道现实仪表盘的灯光有几个状态,一个是不亮,运行正常,一个是黄灯,就说明出现故障,但还能跑,还能往下走,再一个出现红灯报警了,再走就被扔在路上了,这跟企业运行是一样的。

 

  整车在行驶过程中,还有来自传动系统、运动系统这些信息,怎么记录的?还有TCU,有电脑芯片,记录你这些信息。把这些信息,反馈到你的仪表盘上去,只要出现异常功能马上提示你哪块异常了,你就知道是继续停下来,包括轮胎胎压不稳定了或者是胎被扎了,这就是驾驶舱功能所在,说这些就是大家要理解,管理会计这套数据对企业运行安全平等有多么的重要,如果按照一个司机来讲的话涉及到你生命的问题,非常非常重要的。

 

  (三)业财融合才能创造价值

 

  我是2006年的时候开始做财务总监,管理会计知道一点点,不系统,我去了一家整车生产企业,这家企业有三款产品,有的量大有的量小,但三款产品都亏损。当时管理层决策亏损产品不要干了,就干相对利润率比较高的盈利产品。后来我想,这三个产品在工厂生产,那它不盈利,至少现在还有量能维持正常的现金流吧,如果砍到了以后新产品跟不上去,那两个产品也不给力怎么办呢?但确实找不到一个有效的途径怎么把产品盈利改善了。

 

  当时我很困惑,来的时间比较短,跟财务人员一块探讨,把所有的账翻了翻,看了看材料成本,看了看费用,也没有太大空间,想办法从研发角度、设计变更这些环境处理,当然常规的,财务总监都知道。

 

  后来到市场上跑看一看竞品什么样的,包括我的经销商在运行这个产品的时候对市场的反应怎么样。实际上我是判断这个产品它的生命周期结不结束,判断这个。一看市场上还在走量,而且经销商对这个产品还感兴趣,后来我琢磨这个东西哪儿出了问题,为什么它的量最大但是感觉亏的最多?那时候我不懂,工厂什么事也不知道,没什么事下去走走看看,很郁闷,怎么样扭亏为盈这是我的宗旨任务。

 

  看了第一次没什么感觉,车在那运行着没什么感觉,回来再看再琢磨还是不对劲,就觉得哪不对劲,没啥事到车间去看,看完以后,刚开始看不懂业务,后来我就找一个技术人员给我讲一讲汽车整个工艺怎么回事,讲完以后真是有点入门,我就看每一个产品,因为三个产品不一样,每一个产品生产线怎么走的,哪些人在做,当时想到这个问题。

 

  三个车间同时看,看到焊装的时候发现有问题,所有的工艺前半段在一条线跑,分焊的差不多,发现最后有一道环节,两个产品三个产品是不一样的,分线跑的,分线跑老产品这个线设备都很老了,基本上折旧折差不多了,新线刚刚投的,成本应该很高,折旧是很高的,这是看了以后预感有什么东西不太对劲。后来焊装出了以后就找到了涂装,涂装一看基本上所有的车都是一条线出来,三个产品都在一条线出,没有任何差别都一样的。后来跑到总装,跟焊装一样差不多少,老产品在一条线上,新产品在另外一条线上,新产品量很低,老产品亏的很多。大家搞管理会计的,我说到这大家可能就有预感了,所以回去以后把账重新翻,跟我的财务人员财务部长一块分析这个事情怎么回事。后来才发现,原来在分配这些费用的时候,是按照量来分摊的,这一个车间费用是多少,然后这三个产品按数量一分摊就OK了,总装也这么做,涂装也这么做,焊装也这么做,涂装没问题,每个车大小差不多,节拍差不多。焊装不对,整个新线是为新产品来做的,整个折旧都在新产品上,你把它的折旧放在老产品上去合适吗?肯定不合适,等于把老产品的成本虚高了。再到总装问题就出来了,一样的,也是按照数量分摊了,把新线成本几乎哪一个量大就摊到哪一个车上了,量越大摊的成本越多了,显然不符合管理会计属性原则,成本费用对象化的原则。

 

  问题跟结点找到了,回来以后开始把这些账推翻,重新按照属性来管理,哪个费用属于哪个管理,对上了,重新进行了核算。核算完了以后惊人发现,这个老产品是盈利最高的,因为所有产品线成本基本摊完了。这样分析完了把结论交给了经营团队,重新论证了一下,证明这个产品是盈利的。在这样的导向下,盈利产品要多干,原来不敢多,干的越多亏的越多,现在多干这个产品,一个带来规模效益,第二维持运营,第三个这个产品本身是盈利的,整个经营方案调整以后,当年就实现了盈利。

 

  (四)补上CFO到CEO的那一横

 

  这个案例对我来说触动非常大,从那时候开始我觉得财务人员怎么能够跟业务结合去创造价值,刚才有人分享我觉得非常好,什么叫创造价值?业财融合才是创造价值,我们知道企业生产一个有形价值链一个无形价值链,研产供销有形价值链,大家认为创造价值没有问题。那么财务人员、人力资源认为它不是创造价值的,是创造价值的支持部门。从这个案例反映来看,你只要财务人员跟业务人员融合在一起,本身是可以创造价值的。

 

  这就是我当时用朦胧状态下,为什么当时优财撞了我腰马上就过来了,就想把这个理论能够系统梳理一下。那时候在国内找管理会计人才很难找到,没有体系,最成体系的就是CMA,引进美国的一套先进管理方式,有必要在这个系统里好好梳理一下,不光我自己来学,带着我同事一块来学,他们现在都已经从事CMA了。在这个过程中,我也一块成长,他们也跟着我一块成长,这是我最大的收获。

 

  再往前追溯,我真正第一次接触管理会计是1996年,距离现在20年,从全面预算开始,也是很少能找到这方面的东西,因为我在央企,从全面预算开始它的体系相对完整,但也仅仅停留全面预算,刚才余总说的第一个阶段,全面预算而没到全面预算管理,那时刚开始接触管理会计

 

  再往前追溯就是1986年,距今30年,那时候在学校,学的第一本书是西方会计学,教材也没有,老师手工用油印的,自己手工钉的,那时候叫西方会计学。所以你看这30年的演变,实际上真正把这种体系建立起来的就是最近8年,所以张总的执着和我的变化很有关系,在他这里学到理论,所以今天干财务明天干人力今天干CEO、CFO,把一横补上了,CEO、CFO差一行是什么?有人说地板,现在我看那不是天花板是地板,把这一行揭下来是业务,把业务天平补齐了,你当CEO就为时不晚了。

 

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