文章转自《战略财务》杂志

  很多人从《伟大的商业游戏》一书知道了SRC公司和开卷式管理,本文可以快速了解开卷式管理及其最新进展。

 

 

  在密苏里州斯普林菲尔德,一辆垃圾处理公司的大型卡车驶入SRC控股公司(中文或译为“春田再造公司”)的生产厂区,两名男子跳下卡车,将四桶55加仑的SRC废柴油装入卡车车厢。这一切都在两名SRC员工的监督下完成。

 

  SRC采用开卷式管理模式,因此这两名员工非常清楚,每运走一桶55加仑废油,公司要支出200美元,员工奖金也会相应减少。一名员工了解到,有些回收公司愿意收购SRC废油并将其制成有用物资,且不会破坏环境。在这位员工将此信息汇报给公司高管层后,SRC敲定了一家愿意以每桶38美元的价格收购废油的回收公司。

 

  SRC独特的可持续发展方式源于其革命性的“开卷式管理”理念,这一理念将所有员工转变为管理会计师和创新业务合作伙伴。这家由员工持股的公司发现,这一方式可更有效地落实企业责任、开展职业道德实践以及履行可持续发展承诺,而这又能带来更好的成本控制、更高的利润和更强劲的现金流。

 

  独特的理念

 

  SRC控股公司(全称Springfield Remanufacturing Corporation)是业界公认最早推行开卷式管理原则的公司,这些原则由该公司总裁兼CEO Jack Stack提出,并收录于其1992年出版的《伟大的商业游戏》一书中。SRC开卷式管理的成功经验曾被主流媒体大量报道,学术期刊上也不乏相关学术文章。

 

  SRC最初是美国国际收割机公司(IH,现名Navistar,中文一般译为纳威斯达)旗下的一家工厂,核心业务一直是与原始设备制造商(OEM)签订合同,然后按OEM认可的规格要求对车辆发动机和变速箱进行再制造。SRC的核心业务是将旧发动机、起动机、交流发电机、涡轮增压器和发动机零部件再制造为近新品,这使得该公司一直居于可持续发展运动的中心。

 

  SRC正式创建于1983年,当时,IH将旗下一家名为“IH翻新中心”的工厂资产出售给了以前厂长Stack为首的员工团队。此后短短几年,Stack便着手推行开卷式管理方式,将SRC转变为一家盈利且不断增长的企业。

 

  下面让我们看看Stack是如何做到的。

 

  开放式账簿

 

  决胜商场与决胜赛场并无显著不同,每名参赛队员(员工)需要(1)知晓比赛规则,(2)知道如何得分,(3)与比赛结果利益攸关。当然,了解这几点并不能保证取胜,但却是取胜的基本要求。换言之,如果大多数参赛队员/员工不清楚比赛规则或者不知道如何得分,“败北”的可能性要大得多。

 

  通过对美国企业运作模式的观察,Stack发现很少有员工真正理解商业(比赛)规则,知道如何得分的员工(“精打细算的人”)更少。在SRC,作为入职培训的必要内容,所有员工(包括门卫、后勤、生产线工人等)都要接受财务报表方面的培训,包括损益表(即得分)、资产负债表、现金流量表、成本差异和财务比率等。Stack意识到,如果员工能够理解利润构成以及自身在创造利润过程中发挥的作用,就会成为成功的“参赛队员”。

 

  Stack认为,员工只有与经营结果利益攸关,才会发挥其最高水平。此外,他还认为,大多数企业的薪酬模式都在激励员工表现平庸,时薪和固定工资则鼓励员工只做那些可保住自己职位的最低限度的工作。较之“正常”水平更努力的员工会感受到来自其他员工的压力:“慢点吧!你让我们看起来很糟糕!”与此同时,管理层通常都能获得与盈利状况挂钩的奖金分配。而在SRC,所有员工都有机会参与奖金分配,并通过员工持股计划(ESOP)成为公司股东。

 

 

  把权力交给员工

 

  在Stack看来,只要接受充分培训并获得足够信息,员工就能做出与组织目标相一致的决策,在利润增长转化为更高薪酬的情况下尤为如此。

 

  通常,企业在出现诸如成本超支、盈利能力下降等问题时,会高薪聘请外部顾问来解决。Stack持相反观点,他认为解决此类问题时,首先应该调动企业现有员工而非外部专家。大多数情况下,公司内部某些人清楚问题所在,并知道可行的解决方案。

 

  因此,在SRC,所有员工都要参与到管理过程中来。他们会定期收到财务数据,这让他们具备必要的信息来作出明智决策。在被称为“碰头会”的每周例会上,每个员工小组都被要求解释其“关键数字”(可能是成本差异或其他相关指标),并有机会对可能已经出现的争论或问题提供有价值的反馈和意见。许多情况下(即使不是大多数情况),问题在一线主管层面就能得到解决。

 

  任何理念或理论的有效性都要用结果来验证:这真的有用吗?以下是SRC开卷式管理理念的施行结果:

 

  ■ 公司资产由1983年的1,300万美元增至2019年末的2.76亿美元(增长了2,023%)。

 

  ■ 销售额由1983年的1,600万美元增至2019年的6.5亿多美元(增长了3,963%)。

 

  ■ 除运营首年(1983年)亏损外,此后每年都实现了盈利。在北美汽车行业(与SRC联系密切)多次出现大范围亏损的情况下,SRC的这一成就尤其值得称道。

 

  ■ 股东权益由1983年的10万美元增至2019年末的愈1.76亿美元,增长了175,900%,年均增长4,886%!

 

  ■ SRC通过旗下子公司The Great Game of Business(GGOB)向其他企业推广其管理理念。客户包括美国西南航空公司、H-E-B公司和新比利时酿酒公司等,GGOB帮助这些企业实现了扭亏为盈。

 

 

  影响分析

  开卷式管理理念不仅行之有效,还取得了巨大的成功。如今,一支专业导师团队为约4,000家目前采用开卷式管理的企业(分布于银行、零售、电力和能源等行业)提供支持和培训。

 

  2014年,时为耶鲁大学研究员的Kyle Hutzler发表了一份有关开卷式管理企业的统计分析报告。通过分析由GGOB顾问提供的案例,Hutzler发现大多数采用开卷式管理的企业涉足商业服务或工业制造,绝大多数(81%)企业的销售额不足1亿美元,而且大多数企业由私人控股或员工持股。此外,Hutzler在报告中指出,约一半的受访公司陷入困境,销售大幅下滑,甚至濒临破产,销售额或利润则是其最常用的衡量指标。

 

  为“止血”而采取的开卷式管理措施包括:定向短期奖金、为普通员工提供广泛的商业培训、计分卡以及每周的反馈“碰头会”。Hutzler在报告中总结认为,大量证据表明,开卷式管理在企业文化、盈利能力和内部预期改善方面有着强烈且持久的影响,从而有助于提高企业绩效。

 

  促进可持续发展

 

  可持续发展早已跨越“时髦热点”阶段,成为主流商业理念并被广泛接受。如今,可持续发展已成为企业责任的重要组成部分。事实上,十几年前《哈佛商业评论》上发表的一篇研究报告就曾断言:可持续发展迫使那些希望取得持续成功的企业重新评估其产品、流程、技术以及商业模式。(详见“Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation”一文,作者Ram Nidumolu、C.K. Prahalad和M.R. Rangaswami,发表于《哈佛商业评论》2009年9月刊)

 

  在SRC,员工通过检测公司的弱点、风险及漏洞来启动变革,然后制定创新解决方案减缓这些问题,并将弱点与漏洞转化为优势。例如,得益于员工建议,原产品生产过程中所耗费能源的85%在再制造产品中被保留了下来,废油液全部得到回收。因此,废油、冷却液和其他油液并不是被处理掉,而是回收利用,实质上将成本(负)变成了收入来源(正)。具体的创新变革措施包括:

 

  废柴油。如前文所述,SRC曾要为处理一桶55加仑的废柴油支付200美元费用。但根据一名员工的建议,这些废油由SRC敲定的一家回收公司予以回收,而不是焚烧处理,回收价为每桶38美元。这意味着每处理一桶废油能增加238美元的营业收入。这项建议的年预计收益为21,436美元,其中还不包括环保收益。

 

  废弃塑料和硬纸板。得益于开卷式管理带来的改变,废弃的塑料和硬纸板如今也得到了回收。每吨废料现在可为SRC带来35到85美元的收入,预计这项措施每年能产生8,195美元收益(同样不包括环保收益)。

 

  移除材料回收。为修复一种有缺陷的特殊型号的涡轮增压器,SRC采用了一种名为激光熔覆的工艺来复原和回收移除材料,将涡轮增压器修复到所要求的规格。此工艺能让SRC显著降低涡轮增压器的修复成本,并让利于客户。

 

  成立Global Recovery公司

 

  员工建议所产生的最大成果,可能是2012年Global Recovery公司(GRC)的成立。成立GRC的目的,是为了更有效地开展此前由SRC子公司SRC Logistics下设的资产回收部门所从事的业务活动。GRC有三大业务:

 

  1. 过剩物资购销。GRC从大型OEM厂商采购过剩和过时的存货,然后转售给国际买家和非OEM客户。

 

  2. 核心部件采购。用于再制造新的发动机和变速箱的旧零部件被称为“核心部件”。GRC专为SRC其他部门采购可用的“核心部件”,此业务涵盖整个北美地区。

  3. 废品回收。GRC收购SRC无法再制造的零部件和材料,经增值处理后加价售出。增值处理是指拆解报废的发动机、变速箱及其他零部件,例如,报废发动机整机售价为10美分/磅或约100美元/台,而将其拆解为金属零件散件,售价可能高达150美元。GRC收集SRC各部门的铝、铜等废金属零件,再按有色金属或高附加值金属出售,价格更高。此外,GRC还能跳过中间环节直接将金属卖给铸造厂。

 

 

  通力合作

 

  可持续发展理念改变了市场竞争环境,对SRC这样的制造商尤为明显。创新是实现可持续发展的关键。SRC是个很好的例子,其不仅在可持续发展方面,也在改进流程和采用新技术方面,通过创新而成为全球知名企业。

 

  通过开卷式管理系统的赋能,对盈利能力重要性的深刻理解,以及对利润创造中自身角色的认知,SRC的员工具备了企业家思维。他们的建议和意见极大地提升了企业的利润,同时对环境产生了积极影响。SRC的经验足以证明,企业责任、职业道德和可持续发展承诺能够带来更高的利润和更强劲的现金流。