张大鹏

  红旗智行科技有限公司财务部高级总监  CMA

  本文整理自“IMA管理会计大咖云讲堂”

  一.方针管理及相关概念

  方针管理是通过明确工作目标,统一整体活动方向,以此实现组织成果最大化的一种管理体系。它起源于日本,是丰田公司一直奉行的管理策略,主要分为四个方向,第一,价值观,是所有工作中坚持的基本理念;第二,问题解决,是适用于各职位和职能,全员共通的基本工作方法,也是确保高效实现持续性成果的手段;第三,人才培养,实施方针管理会促使公司得到中长期发展的动力,也是确保持续提供问题解决方案的行动;第四,整体来说是实现组织成果最大化的工作,是公司范围内问题解决实践的行动方案。方针管理是从上到下落实方针、从下到上管理方针的循环。通过不停地管理循环,最终实现公司的长期繁荣与发展,实现员工成长发展,获得成就感。

 

 

  在方针管理过程中有五个关键词:

 

  第一,中长期视点,方针管理更关注公司长期要做什么;

 

  第二,优先顺序,方针管理关系到优质资源配置的优先级,比如:公司的资金资源、IT资源在有限的情况下应如何优先配置;

 

  第三,全员参与沟通,它涉及到每个人、每个岗位,是一种共同的工作思路;

 

  第四,人才培养,人才是关键的竞争力,也是实现长期目标的基本动力;

 

  第五,过程管理,方针的落实过程也关系到方针的可实现性和结果的可信度。

 

  简单来说,方针管理就是对工作的方向管理。以我所在公司的架构为例,将公司级的方针逐层向下分解至中心方针、部门方针、科室方针,最后落实到每个人会承接的课题,由下而上地落实。每个人、每个部门都知道要做什么、怎么做,通过自己工作岗位的管理循环,来实现公司的整体目标。

 

  方针管理遵循的是PDCA循环,即制定方针(plan)、实施方针(do)、认真点检(check)、调整方针(adjust)。将已实现的方针进行标准化日常管理,将还未实现或出现问题的方针进行改善或者调整,不停循环,最后将每个方针落实。

 

  二..方针管理的步骤

 

  1. 明确问题

 

  在实施方针管理的过程中,首先要明确公司的整体方针,再落实到每个部门科室。在确认时,要理解环境的变化和行业基准。其中管理者应做到,第一,明确目标和现状,了解目标及自身现有资源;第二,保证解决所明确的问题,对上层方针的实现做出贡献。部门和科室的方针应对上层方针的实现有所助益,而不是仅仅分解方针;第三,使员工充分理解公司方针。公司基层员工如果不了解公司整体策略,可能导致实现过程中出现偏差。

 

  2. 方针管理与日常管理

 

  方针管理是为满足经营需要而形成的,是改变航线后的新路线;日常管理是一条均匀发展的曲线。在日常管理中公司只会取得普通业绩,而方针管理能带来较大改变。公司执行新的方针后,业绩可能有突飞猛进的发展。

 

  方针管理是维持公司正常运营的关键,所涉及的部门和相关者较多,通常是一些新项目,没有可参考的流程和采购标准,也涉及到一些重整的项目,是中长期的业务。日常管理通常是标准化的项目,涉及到日常改善,通常以维持业务为目的,每个项目之间差距很小,执行的是第二次PDCA循环,通常有可参考流程,已经形成系统化的标准和日常运营手段,属于在重整后的强化工作,对工作进行稳定改善。

  只进行日常管理收益曲线平平,没有新的突破;而只进行方针管理,需要不断地确立、实现方针,而后又回到原点,没有增长。只有将二者结合,方针管理实现后,将方针融入日常管理,日常管理运行后再寻找新的方针,寻求新的突破,如此循环可以提高公司业绩。

 

  在方针管理确定之前,要明确优先顺序,当决定优先顺序时,管理者应注意和员工保持良好的沟通,并就几点问题达成共识。第一,重要度,最重要的方针先落实;第二,紧急度,要发现紧急的方针优先落实;第三,扩大倾向,方针是否有利于扩大,如果有利说明是可执行的,要放在优先位置。明确项目的优先顺序,并将有限的资源按照优先顺序进行分配,才能够确保问题得到有效解决。

 

  3. 制定方针

 

  制定方针有三个步骤,分别为制定年度方针、横向纵向沟通,以及制定实施计划。在这三个过程中的实施事项包括,确定方针管理项目、日常管理项目以及项目实施的优先顺序;制定能够缩小差距,解决问题的方案;将方针按照层级进行分解后链接;从各角度进行充分沟通;针对形成的年度方针进行汇报、决策;制定具体行动方案,以确保目标的实现;确定合适的、及时的点检时间。

 

  在此过程中,管理者的角色为,第一,将大而模糊的问题细化。公司年度方针或公司整体经营策略有时是抽象的,比如企业的愿景,管理者要把这些问题细化,才能落实到部门和员工;第二,把握可利用的资源。管理者要了解目前可用的资源以及人员的能力;第三,与各个部门合作、沟通。公司是一个整体,在年度方针内,每个环节都层层关联,作为管理者要与其他各部门沟通、通力合作;第四,确保所设定的目标能够对上层方针的实现有所贡献。

 

  制定年度方针过程中首先要关注年度方针的原则,第一,通常都是公司的管理层对年度方针负责;第二,通常根据公司中长期的战略规划进行;第三,哪几个部门来主力承担年度方针的实现。年度方针确定后,要先设定具体的方针项目,也要先问三个问题,第一,为什么要设定方针项目?第二,要解决的问题是什么?第三,用什么手段解决问题?方针项目设定好之后,要确定方针目标,也要问三个问题,方针目标评价指标是什么?这个目标应达到什么程度?什么时候实现这个目标?

 

  方针目标确定后是横向与纵向的沟通过程。横向沟通是将年度目标分解到每个中心,中心目标分解为方针项目和方针目标,再把它们逐级分给部门、科室、个人。在这个过程中,每个部门或员工都要进行充分沟通,因为公司是一个整体,每个部门、每个人的工作都会影响另一个方向的工作。纵向沟通以运营中心为例,其策略科室运营策略会影响到司机运管科、司机管理科的策略及司机管理。如果它制定一些奖励策略或加班延时奖励工具,司管科室就要做相应培训,落实到每个司机,这样司管科室一些方针目标也需要重新设定。

 

  沟通的过程中,管理者的职责首先是明确实施方针项目过程中彼此的职责和相互关系,明确每个部门和每个人之间的关系,部门与部门、岗位与岗位之间有哪些相互联系;向员工充分说明方针制定的背景,充分理解年度方针和中心方针等;要加强与所有相关者的沟通、达成共识,随后制定实施计划。

 

  4. 实施方针与方针点检

 

  实施事项要做到过程管理可视化,整个过程要可视或留痕,不能仅展示结果;还要积极与相关部门沟通,因为一个方针实施过程会影响另一个过程方程实施。比如销售方针,实施过程中需要增加人员,就会影响人力资源用人方针。

 

  在实施过程中,管理者的角色是,一,促成全员参与,每个人都要参与到实施方案过程中;二,注重人员培养,方针管理会涉及到公司对工作的计划性、细节管控,以及对员工的培训,培养计划能力和细节把控能力;三,报告、联络和商谈,方针实施生成行为结果,需要管理者向上层报告。方针实施过程中,如果出现了沟通困难,也需要管理者与部门联络、商谈。

 

  实施要点在于,通过对过程的管理达成目标;根据优先顺序分配资源;通过彻底的沟通使全员达成共识;坚持PDCA循环,不停做计划,执行检查调整,保障方针的实现。方针管理实际上是一个投入产出的过程,在此过程中进行分层管理,将有限的资金、人力、材料、知识、信息等投入方针管理过程,产出达到股东、客户满意度的服务产品和保证质量。

 

  方针点检就是检查方针的实施情况,主要包括点检个人课题项目,点检科室/部门/中心方针,点检公司方针;在实施过程中的点检时间可能安排在年中、年末或季末,要明确点检时间点。在该过程中,管理者的职责是,对过程进行管理,点检的方案是否公平、点检的结果是否准确,都要进行管理;上一期点检有结果后,方针是否实现已知,将该因素考虑到下一年度和下一个考核期的方针制定中;营造全员参与的氛围,每个人都要被点检到,每个人也都要看到他人的点检结果,这样才可以了解方针的具体执情况。

 

  在方针点检的过程中,要求随时进行点检;全员参与点检;对过程和结果都需要点检;根据点检结果及时进行调整。进行周期性方针点检时,如果实施方案过程中发生环境变化、期待值变化、资源变化,都有可能形成新的过程和新的目标。对新的过程和新的目标要及时进行理解,并向上层进行充分说明。

 

  如果方针项目及方针结果达成,就可以转化为日常管理项目,如若不然就要重新审视方针计划过程是否设计合理,是否出现问题,找到对策解决问题,判断应重新设定方针或是重新加大投入等。

 

  三.方针管理与预算

 

  在全面预算管理过程中加入了方针管理,可以形成新的预算管理模式。结合方针管理的预算编制流程首先是预算编制的过程,主要差异在于,经营战略生成预算目标的过程中,分为日常管理项目和方针管理项目。将方针管理项目单独进行管理,日常项目也是一套管理手段,经过这两个项目的输入来生成预算目标。

 

  预算编制方法分为两个项目,一是常规项目,基于公司的历史数据,由公司历史数据做可持续性的编制,形成一个预算结果;二是方针项目,把它分为销售方针、运营方针、人力资源方针等,每个方针下有细化的方针项目,每个方针项目都要形成自己的方针预算。预算设定完成后,下发到每个部门和中心执行预算,然后对预算结果进行反馈。在预算反馈后形成一个新的考核期预算标准,按下一考核期的预算,继续执行考核过程。

 

  这种预算管理模式有优点也有不足,其中优点包括,可督促业务部门深入思考业务,提高工作的计划性;当出现结果偏差可以直接发现问题点,并针对问题点寻找解决方案;绩效考核结果的认同度较高。不足包括,预算编制过程中工作量较大,占用业务部门时间较多;对财务人员要求较高,需要对公司业务深入了解。分析各部门预算动作是否可执行,预算结果是否客观,这些工作对财务人员要求较高,占用财务人员时间也很多,但这同时也是锻炼财务队伍的过程。其不足还包括,绩效考核方案设计中,如何找准平衡点还存在难题,比如“功劳”和“苦劳”的问题。这种预算管理模式也在持续改善的过程中。